Storia e segreti di una sfida tutta italiana

Un metro quadrato al minuto: è l'incredibile tabella di marcia che ha accompagnato la nascita del Nuovo Polo di Fiera di Milano, una delle fiere più grandi al mondo.

530.000 metri quadrati coperti, otto padiglioni (di cui due a due piani) così grandi che ciascuno potrebbe contenere l'intera piazza San Pietro.
110.000 tonnellate di acciaio per costruire le strutture, la chilometrica vela che copre l'asse centrale ed il Logo, simbolo della Nuova Fiera. Per realizzare tutto questo al general contractor NPF (Astaldi, Impresa Pizzarotti & C., Vianini Lavori) sono occorsi soltanto 24 mesi, dai primi pali di fondazione all'inaugurazione del 31 marzo 2005. Un'autentica sfida contro il tempo vinta da una cordata di imprese tutte italiane dopo una gara internazionale.

Come è stato possibile realizzare questo "miracolo" nazionale?
Quali sono stati gli elementi, i fatti e le scelte che hanno contribuito al successo?

1. No all'appalto tradizionale; sì al general contractor

È stata una scelta strategica da parte del committente Sviluppo Sistema Fiera: non è stata fatta una gara d'appalto tradizionale ma una gara internazionale con la formula general contractor "chiavi in mano".

Una sfida e molte certezze: niente invasioni dei campi di competenza altrui, nessuna impropria distribuzione dei rischi imprenditoriali, niente ricorsi, niente arbitrati, niente "fabbrica del Duomo". Il contratto firmato il 2 agosto 2002 ed entrato in vigore il 7 ottobre 2002 era chiaro: entro 30 mesi la Fiera doveva essere funzionante, con la certezza del prezzo e nel rispetto delle garanzie di qualità richieste dal committente. Il committente, nello stesso tempo, si impegnava con il general contractor NPF (che aveva vinto la gara) a fornire le licenze e le autorizzazioni necessarie e a consegnare le aree bonificate dell'ex raffineria Agip di Rho-Pero. Un committente di grande esperienza e professionalità, interessato a ricevere l'opera ultimata nei tempi previsti, per mettere subito a frutto il proprio investimento. Ma soprattutto un committente che aveva trovato in tempi rapidi il consenso dei Comuni interessati, quelli di Pero e Rho, delle istituzioni provinciali e regionali e la certezza del piano finanziario.

Sviluppo Sistema Fiera non ha invaso ambiti di competenza altrui, come invece spesso avviene in Italia. Ovvero: non ha imposto un proprio progetto e fissato un prezzo a base della gara, senza avere un piano finanziario certo, senza aver effettuato gli espropri delle aree e ottenuto le licenze edilizie.

Dal momento della firma, per Astaldi, Impresa Pizzarotti & C. e Vianini Lavori è cominciato il "count down". In pochi mesi occorreva avviare un progetto, pianificare le risorse, scegliere le tecnologie, i materiali ed i fornitori per non incorrere in pesanti penalità .

2. La squadra dei progettisti

Già in fase di gara, il general contractor aveva giocato in anticipo una delle sue carte vincenti: assicurarsi un team di progettisti di elevata professionalità. Ciò ha consentito a NPF di sviluppare la premessa indispensabile al suo successo, cioè un "suo" progetto preliminare ideato da uno studio prestigioso (lo Studio Fuksas) e società di ingegneria (Altieri, Marzullo, ecc.). Un progetto mirato a rispettare le funzionalità richieste dal committente e i tempi stretti della realizzazione.

3. L'organizzazione del general contractor

Astaldi, Impresa Pizzarotti & C. e Vianini Lavori hanno accettato la sfida non dividendosi il lavoro fra loro, ma decidendo - esempio forse unico in Italia - di operare con la formula "one pocket, one money": nessuna parcellizzazione di opere, funzioni e responsabilità, ma uno per tutti e tutti per uno. In questo contesto la mandataria Astaldi ha sempre promosso e ricevuto il contributo e il consenso dei soci. E nella squadra di comando le risorse hanno operato in perfetta armonia e sinergia: nessun conflitto, nessuna competizione fra "differenti cappelli e certificati di nascita". La commessa è stata quindi gestita con un pacchetto unico di procedure e di standard grazie ai contributi ottimali dei tre soci.

Si è formata un'unica squadra di management di oltre 160 professionisti a tempo pieno cui è stato affidato il compito di progettare e realizzare un'opera colossale e complessa.
In questa sede sono state operate tutte le scelte di carattere strategico e organizzativo che hanno consentito di rispettare tempi, costi e qualità.

Il contributo del team NPF è rilevante (700.000 ore di presenza) in rapporto ai 10 milioni di ore di manodopera necessari per realizzare il Nuovo Polo e rappresenta il 6,5% delle ore totali, un contributo che sale al 14% se paragonato ai 4 milioni di ore lavorate direttamente in cantiere. Il team di management di NPF è il cuore di un sistema organizzativo complesso, che rappresenta la caratteristica operativa e gestionale di un general contractor. Ed è anche il cuore del successo: una "macchina contro il tempo" che ha coordinato e gestito la produzione di decine di migliaia di elaborati per alimentare in tempo reale la costruzione del Nuovo Polo, con minuziose scelte di materiali e tecnologie, con una pianificazione rigorosa della tempistica e dell'organizzazione del lavoro, con una valutazione dettagliata di tempi, costi e qualità.

4. Progettazione diretta in tempo reale

Un progetto così grandioso e complesso, oltre che esteticamente bello, è il prodotto di un sistema integrato e coordinato di risorse umane, non di singoli attori.

Nel cantiere di Rho-Pero si è vissuta una delle prime esperienze in Italia in cui l'architetto ha operato direttamente al servizio del general contractor.
Un general contractor che, di fronte alla necessità di contenere drasticamente i tempi, è riuscito a mobilitare simultaneamente intorno allo stesso tavolo architetti, progettisti, fornitori e subappaltatori, esplicando la sua attività di coordinamento e di controllo dei tempi, dei costi e della qualità. Questo ha consentito una maggiore celerità nel passaggio dall'idea di base alla sua fattibilità costruttiva e proprio nella delicata fase dell'ingegnerizzazione dell'idea architettonica, NPF ha affrontato e vinto una battaglia significativa contro il tempo. Alla grande idea progettuale dell'architetto Massimiliano Fuksas si sono aggiunte le professionalità dello Studio Altieri, che ha eseguito parte della progettazione esecutiva, e dello Studio Marzullo, che ha sviluppato la progettazione strutturale. Tutto questo ha portato a raggiungere un vero primato: ogni padiglione ha quattro ettari di superficie coperta e solo dodici pilastri ad un interasse di 48 metri, per assicurare l'illuminazione richiesta dal committente.

Sta proprio in questo lavoro di equipe uno dei segreti meno visibili dell'abbattimento dei tempi di realizzazione: contrariamente a quanto normalmente avviene in altre commesse, le tre fasi progettuali (architettonica, strutturale ed impiantistica) sono state sviluppate con una totale sovrapposizione temporale. Inoltre il general contractor ha dato inizio alla fabbricazione in officina dei singoli componenti strutturali ed ai lavori in cantiere (pali, fondazioni, montaggi), contestualmente all'attività di progettazione, accettando e gestendo i conseguenti rischi delle inevitabili modifiche e integrazioni in corso d'opera e i relativi costi. Se si fosse seguita la strada tradizionale, i tempi si sarebbero allungati almeno di un anno e la fiera sarebbe stata inaugurata nell'aprile del 2006.

Va aggiunto infine il vantaggio di avere un progetto ideato e sviluppato dallo stesso general contractor che ha potuto capitalizzare la propria esperienza, know-how e capacità innovativa utilizzando il contributo di conoscenze e esperienze che i fornitori e subappaltatori sono stati in grado di offrire.

5. Il prefabbricato mangiatempo

Nella realizzazione del Nuovo Polo, su 10 milioni di ore di manodopera solo 4 milioni si sono svolte in cantiere. Il 55% della Nuova Fiera è stato prodotto altrove, in officine italiane ed europee, e montato in loco in quello che è stato definito "un grande meccano all'aria aperta". In tal modo i lavori sono proceduti a pieno ritmo, consentendo un avanzamento medio delle opere del 5% al mese, una riduzione dei costi e vantaggi sul piano della qualità e della logistica.

Ciò è stato possibile grazie alla praticità e alla convenienza di trasferire buona parte della fabbricazione in officine qualificate ed attrezzate con macchinari, tecnologie, procedure e manodopera specializzate. In tal modo si sono alleggerite le attività e le strutture logistiche. Una produzione tutta concentrata in cantiere avrebbe invece richiesto una presenza molto più elevata di manodopera, con relativi problemi di reperibilità e di organizzazione della logistica; basti pensare che su 2.000 operai mediamente presenti in cantiere, più della metà erano stranieri provenienti da oltre 60 paesi.

6. Fornitori D.O.C.

L'utilizzo del prefabbricato è stato preceduto da un'accurata e rigorosa selezione dei fornitori.

La scelta si è orientata innanzitutto verso coloro che offrivano le maggiori garanzie di esperienza e qualità. Spesso si è trattato di aziende leader mondiali nel proprio settore. In molti casi il team NPF ha scelto più aziende tra loro affini in Italia e in Europa, sia per diversificare le fonti di provenienza e mobilitare capacità produttive di eccellenza, sia per evitare che improvvise difficoltà del singolo costruttore riducessero il flusso continuo di materiali verso il cantiere (solo di carpenteria metallica sono state utilizzate ben 77 mila tonnellate di acciaio, tanto da poterci costruire almeno 10 torri Eiffel).

La scelta è stata confermata dai fatti, quando nel luglio 2004 si è improvvisamente manifestata la crisi finanziaria della società tedesca Mero, leader mondiale nella realizzazione delle strutture di copertura in vetro ed acciaio degli edifici, che doveva realizzare il Logo del Nuovo Polo e la vela che copre l'asse centrale.
Il tribunale tedesco ha sancito lo stato di insolvenza ed ha posto l'azienda in procedura fallimentare.
NPF ha dimostrato una grande capacità imprenditoriale sostituendosi alla Mero e facendosi carico della gestione diretta della realizzazione delle due opere, degli oltre 40 sub-fornitori e subappaltatori ex-Mero e di finanziare - d'accordo con il giudice fallimentare - la Mero stessa affinché completasse le lavorazioni di quei componenti, i nodi, in corso nelle sue officine.
NPF ha inoltre assunto alle proprie dipendenze gli operai specializzati per completare la fase di montaggio, completando sia la vela che il Logo nel pieno rispetto dei programmi.

7. Anche i robot in campo

Nella scelta delle imprese che avrebbero lavorato in cantiere, sono state favorite quelle dotate di moderne tecnologie per le lavorazioni.
Così, ad esempio, le cosiddette "canarole", cunicoli di calcestruzzo attraverso i quali corrono le tubazioni ed i cavi dei servizi - acqua, elettricità, allarmi e segnali - lunghe complessivamente 25 chilometri, sono state costruite con una macchina a "estrusione" - fabbricata negli Stati Uniti e totalmente computerizzata - che è riuscita ad avanzare anche di 250 metri al giorno. Con i sistemi tradizionali sarebbero state necessarie circa 200.000 ore di lavoro impiegando cento persone per otto mesi. La macchina ha concluso l'opera in meno di 10.000 ore.
Un'altra macchina, un mini-laminatoio mobile, installato in cima agli otto padiglioni, ha consentito la produzione in loco e la posa rapida degli smisurati parquet di doghe in alluminio che li coprono. Successivamente un piccolo robot è stato utilizzato per individuare e sostituire eventuali doghe difettose.
Per realizzare 530 mila metri quadrati di pavimento sono state impiegate altre macchine che hanno steso e livellato il calcestruzzo impiegando la tecnologia laser.

Anche nei lavori più tradizionali, dunque, l'uso delle moderne tecnologie ha contribuito a far rispettare la tabella di marcia prevista dagli impegni contrattuali.

8. Lavorare in sicurezza

In un cantiere caratterizzato da un accentuato decentramento della produzione per l'eterogeneità delle lavorazioni, una delle funzioni più impegnative del general contractor è il controllo del rispetto delle regole sulla sicurezza da parte dei propri dipendenti e di quelli delle imprese subappaltatrici che, in autonomia organizzativa ed esecutiva, operano nell'area di lavoro.

La funzione di controllo della sicurezza è demandata ad una struttura specifica impegnata nella verifica di ogni attività di costruzione e montaggio.

Il controllo finalizzato alla verifica della regolarità dei rapporti di lavoro e alla sicurezza è attuato attraverso un complesso sistema di procedure, comportamenti e installazioni che coinvolgono in diversa misura le principali funzioni aziendali.

In un cantiere complesso dall'elevato ritmo produttivo, a differenza delle fabbriche e dei tradizionali cantieri edili dove opera una sola impresa, le procedure e gli interventi per garantire la sicurezza delle maestranze evolvono di giorno in giorno. Avanzano di pari passo e spesso precedono la realizzazione di un'opera per la quale, sulla medesima area di intervento, possono lavorare più imprese contemporaneamente.

Il rispetto delle regole della sicurezza e della prevenzione degli infortuni rappresenta un doveroso investimento per tutelare l'integrità fisica della manodopera e anche per consolidare una garanzia di qualità che consente di rispettare gli obblighi e le scadenze contrattuali. Un obiettivo che viene perseguito nel cantiere di Rho-Pero in armonia tra il coordinatore della sicurezza e la direzione lavori.

9. Realizzazione + Manutenzione

Il contratto con Sviluppo Sistema Fiera non prevede solo la realizzazione del Nuovo Polo ma anche la manutenzione delle opere e degli impianti e la loro gestione per 5 anni, con opzione di estensione per altri 5 anni. Questa scelta del committente ha rappresentato un'ulteriore garanzia per la qualità con cui è stata realizzata l'opera. Ha infatti ulteriormente incentivato il general contractor e ha fatto sì che questi mettesse in opera scelte e soluzioni anche superiori al livello di qualità richiesto dal committente, per consentire l'ottimizzazione dei costi della fase successiva alla realizzazione dell'opera. Già in fase di progettazione, NPF ha operato un'accurata scelta di materiali e di componenti a elevato livello di affidabilità ed ha progettato accorgimenti costruttivi che garantissero facile accessibilità agli impianti. Per agevolare gli interventi di manutenzione è stato realizzato, fra l'altro, un modello tridimensionale computerizzato di tutte le opere e gli impianti sotterranei che consente di individuare rapidamente la zona dove intervenire .

10. Concertazione e team

Gestire un cantiere di tali dimensioni è un impresa che rende necessaria un'azione e un impegno comuni, non centrata sull'operare del singolo ma sul lavoro di squadra. Il cantiere del Nuovo Polo ha funzionato in questi mesi come un'orchestra ed è riuscito a trovare la giusta armonia fra committente (Fondazione Fiera Milano e Sviluppo Sistema Fiera), general contractor e progettista. E perché l'opera costruita non rimanesse isolata, ma potesse diventare davvero patrimonio collettivo, è stata fondamentale la sinergia con le Istituzioni, un rapporto costante con Regione, Provincia e Comuni di Milano, Rho e Pero che si sono sempre dimostrati attenti e pronti a manifestare il proprio interesse e appoggio.
Oggi il Nuovo Polo rappresenta una delle opere più importanti costruite in Italia negli ultimi decenni, con metodi nuovi e tempi inusuali per il nostro Paese, ma soprattutto è la dimostrazione della capacità di separati ingegni, professionalità ed esperienze, di unirsi e lavorare insieme pensando, progettando e realizzando il futuro di tutti.